【新規事業の成功確率を高めるための最初の必須条件】

新規事業支援のご相談を受ける時、新規事業部の担当部長と決裁権のある経営層もしくは取締役が同席しないご相談はなるべく受けない様にしています。限られた時間で成果を最大化するために、初回のご相談は必ず意思決定ラインの方にもご同席いただいています。

新規事業は担当者の熱意、つまりボトムアップだけでは前に進みにくく、初回から決裁権のある経営層と一緒に議論できる場をお願いしています。

新規事業のスタート時から失敗する典型パターン

❶「箱モノ発想」

経営陣が「新規事業部」という箱だけ用意して、スキルも経験もない若手人材や、浮遊社員を集めて「やっとけ」と丸投げする場合。結果として、事業創出どころか、次第に他部署からは金食い虫と非難され、部署の自己効力感が低下し腐敗していきます。

❷経営戦略におけるプライオリティの低さ

本来、新規事業は10年先の新たな収入源を作るという経営上の重要な事業のはずです。ところが、経営陣の「本気度」が希薄で、本業の延長（片手間）や短期的売り上げ重視で守りの事業に力を入れてる中で、「新規事業はおまけ」的な中途半端な状況にある場合、現場がいくら頑張っても予算と時間の浪費にしかなりません。

❸バズワード的ムーブ

DX、AI、サステナなど「流行だからやる」「なんとなくやらなきゃいけない」だけで、本質的な「なぜやるのか」「どうありたいのか」もなく、パーパス、ビジョンに紐づいてない状態。けっきょく“やってる感”の消費でしかなくなる。そもそも、なぜ新規事業が必要なのか？10年後自社はどうありたいのか？という本質的な「問い」の共有。

そして、それに紐づく「経営の覚悟」「現場の意思」が見えない現場に時間を割くのは自分にとっても成功確率が低く、機会損失に近くなるので、なるべく避けるようにしています。逆に双方が本気であれば、たとえスキルや経験がゼロでも「学びながら自律的に成長する新規事業カルチャー」を時間をかけて作ることができます。そういった背景から最初に担当部署だけでなく、経営陣の姿勢を見極めるフィルターを入れる様にしています。その他、新規事業部と経営陣の同席によって以下の内容を確認しています。

❶「本気度」の確認

部長＋経営層が同席している時点で「この会社は本気で新規事業をやろうとしてる」という証明になる。逆にそこがないと、相談が新規事業部の情報収集や新規事業研修ネタで終わる可能性が高い。

❷決裁ラインの不在＝机上の空論化リスク

新規事業のご相談で現場の担当者や課長レベルだけで話が進む場合、「検討止まり」で終わることが多い。決裁権のある経営層がいないと、せっかくの議論が実行に移らないまま時間とエネルギーを消費するだけに終わる場合が多い。

❸コンセンサスが取れているか

面会の場で、経営層と現場の意見が食い違うなどプロジェクトに対するコンセンサスが取れていない場合があります。この溝はプロジェクトが進むにつれて大きくなります。スタート時から経営層と現場の足並みを揃える必要があります。経営層の理解と重要度が低くボトムアップから対応する場合もあります。その場合、新規事業部の研修と並行して役員研修も行い、約3年かけて企業のカルチャー・リノベーションを行う中で、ボトムアップとトップダウンの双方からアプローチできるようにしていきます。

2025年の時点で新規事業支援をしているJVCケンウッドや伊藤忠丸紅住商テクノスチールがこのケースに当たります。この場合、新規事業部の部長、または運営チームと密に調整しながら進行していきます。長期戦になるため、短期的な成果を求める場合は大手コンサルに依頼する方が近道でしょう。コンサルは数字やKPIの“見える化”に強いため、「やってる感」「レポート」で経営層を納得させやすい。

いずれにしても挑む覚悟のない担当者や経営者に新規事業の伴走支援は単なる時間とコストの浪費に過ぎないので、双方にとって無駄な時間になります。私が伴走するのは、企業文化や人才から変えていく覚悟を持った企業に限定しています。

新規事業の伴走支援は基本的に私1人で対応しています。現在、数社の伴走支援を行い、ギリギリのリソースで運営しています。そこにコミュニケーションコストのかかる「温度感の低い相談」を加える余裕はありません。